was successfully added to your cart.
Digital strategyJeroen GritRobert SlagterUser experience design

Hoe zorg je voor een optimale klantervaring met jouw organisatie?

Nadenken over de klantbeleving van je organisatie is hot. Niet alleen in de B2C- wereld, maar ook in de B2B-wereld beseft men zich meer en meer dat een excellente klantbeleving een belangrijke factor is om vandaag en morgen succesvol te zijn. En dus storten marketingafdelingen zich massaal op personabeschrijvingen, tekenen ze customer journeys en passen ze de marketingstrategie aan om services, solutions of zelfs ecosystemen te verkopen.
Maar hoort de verantwoordelijkheid over de klantbeleving eigenlijk wel bij de marketingafdeling te liggen? Zou niet iedereen in je organisatie zich hiermee bezig moeten houden? Immers, die klantbeleving is de optelsom van alle ervaringen die je als klant hebt met een product, de diensten eromheen, de website, de servicedesk, tot en met de manier waarop het product of de dienst bij je geleverd wordt.
In dit artikel onderbouwen we waarom een goede organisatie-brede strategie nodig is, wat daarbij belangrijk is en hoe je daadwerkelijk zorgt voor een optimale klantervaring voor jouw organisatie.
4 star rating

Een eenduidige strategie is nodig om een optimale klantbeleving de verantwoordelijkheid van de gehele organisatie te maken

Volgens een recent onderzoek van Dimension Data geeft slechts 13% van de bedrijven zichzelf een 9 of 10 als rapportcijfer voor de door hen geboden klantbeleving (Dimension Data, 2017). Als reden hiervoor geven veel respondenten aan dat er binnen hun organisaties verschillende klantstrategieën zijn, die niet op elkaar afgestemd zijn. Ook zijn vaak de niet afgestemd, wat zorgt voor allerlei inconsistenties in de klantbeleving. Het is trouwens typerend dat dit onderzoek gebruik maakt van een zelf-score en niet van echte klantgegevens, wat aansluit bij het volgende punt:

De pijnpunten rond de klantbeleving zijn vaak niet bekend, of deze pijnpunten zijn niet gekoppeld aan de prestatie-indicatoren van de organisatie. Zo ontstaat een cultuur waarbij men de aandacht richt op één indicator, zoals een Net Promotor Score (NPS). Dit echter zonder dat men uit gebruikersonderzoek weet op basis van welke pijnpunten de score is zoals hij is. Hierdoor zijn goedbedoelde quick fixes feitelijk een lukrake gok om de indicator te verbeten.

Tenslotte zijn er organisaties die weliswaar persona beschrijvingen hebben, via gebruikersonderzoek een beeld hebben van pijnpunten en de ideale klantbeleving, maar waar het lastig blijkt om deze inzichten om te zetten in actie. Hier zien we vaak dat een kleine groep klantgerichte professionals zich inzet voor een optimale klantbeleving, maar draagvlak en mandaat mist om bij verschillende betrokken bedrijfsonderdelen daadwerkelijk processen en cultuur te veranderen.

Goede klantbeleving kan je organisatie maken of breken

Het creëren van een klantbeleving die goed aansluit op de manier van denken en werken van je klant biedt enorme kansen. Bedrijven als CoolBlue, Bunq, Tesla en Sungevity hebben elk in een veld met flinke concurrentie een positie weten te veroveren door, naast een goed aanbod, de klantbeleving centraal te stellen. Ook meer traditionele organisaties zien we de slag maken naar business modellen waarbij producten “as a service” aangeboden worden: zo kun je bij de NS tegenwoordig terecht voor mobiliteitsoplossingen.
Tenslotte zien we bedrijven die hun ecosysteem inzetten om te concurreren op klantbeleving. Een slimme thermostaat die ook nog eens gebruikt kan worden om je verlichting te regelen en je alarmsysteem in te schakelen biedt de klant voordelen die een concurrent zonder dat ecosysteem niet kan bieden.

Voorbeeld van slechte klantbeleving: het effect van starre klantprocessen

Een tekenend voorbeeld slechte van slechte klantbeleving ondervonden we recent in de starre klantprocessen bij het openen van een zakelijke rekening bij een grote Nederlandse bank.

Omdat de nationaliteit van een van de rekeninghouders niet goed in hun systeem stond, kon de aanvraag niet online plaatsvinden, maar moesten we naar een kantoor toe. Geen probleem. Omdat we wisten dat in het proces onze identiteit en handtekeningen ook nog geverifieerd moesten worden dachten we dat mooi te combineren. Helaas bleek dat in het proces niet mogelijk en moesten we een nieuwe afspraak plannen (een week later) zodat iemand onze identiteit kon controleren. Toen die afspraak vervolgens niet correct nagekomen werd, is nog diezelfde avond een alternatieve online bank twee klanten rijker geworden. Want ook dat tekent de huidige (B2B) klant: een slechte klantbeleving is reden genoeg om over te stappen naar een concurrent.

Voorbeeld van goede klantervaring: een echt helpende helpdesk

Normaal gesproken als je met een vraag contact opneemt met een helpdesk is het vrij normaal dat je een eerstelijns contact te spreken krijgt. Deze persoon bekijkt of je probleem simpel is en dus direct op te lossen is, of dat je doorgeschakeld wordt naar de meer ervaren tweedelijns. Voor een klant betekent dit langer aan de telefoon, en vaak meerdere keren je probleem uitleggen.

Bij Tesla roadside assist hanteren ze dit principe niet. De persoon die je spreekt heeft een zeer brede kennis van de auto. Er wordt niet gecommuniceerd via een script, maar meer vanuit het idee van trouble-shooting. Een groot aantal oplossingen proberen om oorzaken uit te sluiten en hopelijk tegen een succesvolle oplossing aan te lopen. Dit vraagt wel veel van de mensen die je telefoon bemannen en dus van je wervings- en kennisontwikkelingsproces, maar je wordt als klant dan ook echt geholpen.

Vier tips om te zorgen voor een optimale klantbeleving in jouw organisatie

Nu we weten waar het vaak mis gaat, willen we je ook vier tips geven om dit soort valkuilen te vermijden en te zorgen voor een optimale klantbeleving in jouw organisatie:

1.    Experimenteer, meet en verbeter voor een optimale klantbeleving

De kern van sturen op een goede klantbeleving zit in het continu uitvoeren van een cyclus van experimenteren, meten en verbeteren. Experimenteer in de volle breedte van de organisatie (dus niet alleen bij marketingafdelingen) met manieren om de klantbeleving te verbeteren, bepaal samen met klanten of het experiment het gewenste effect heeft, leer hiervan en zet de volgende verbetering in gang. In deze cyclus is gevraagde en ongevraagde feedback van klanten essentieel. Alleen zo krijg je de echte pijnpunten in de klantbeleving boven water. Naast deze feedback zijn er andere indicatoren die je kunnen helpen om het verkregen beeld te verrijken. Maxie Schmidt-Subramanian et al. (2016) noemen bijvoorbeeld deze indicatoren:

  • De score op klanttevredenheid
  • De mate waarin de klant de organisatie wil aanbevelen bij anderen (NPS)
  • Het aantal en de grootte van geplaatste orders
  • Het percentage klanten dat een service contract opzegt vs verlengt
  • Een analyse van het gebruik van de website en bijvoorbeeld termen waar men op zoekt

Maak feedback vragen ook niet te zwaar. Veelal wordt bij klantonderzoek gedacht aan zware studies die veel tijd kosten en volledig moeten voldoen aan de wetenschappelijke indicatoren. Dit is volledig waar, maar niet je doel als je meer wilt leren en met deze vondsten wilt experimenteren. Stuur dus een korte survey, spreek mensen aan die op kantoor langskomen, nodig iemand uit voor een kop koffie. Maak klantonderzoek meer een gesprek en vergaar daarmee de feedback die je nodig hebt om op een later moment wel dat grote onderzoek uit te laten voeren.

2. Zorg voor een organisatie-brede klantstrategie

Om in de breedte van de organisatie te klantbeleving te verbeteren en om te kunnen experimenteren, meten en verbeteringen door te voeren, is het nodig om een organisatie-brede klantstrategie te hebben. Weet waar de pijnpunten liggen en zorg voor voldoende draagvlak en mandaat om de relevante processen en cultuur daadwerkelijk te veranderen in de gehele organisatie. De verantwoordelijkheid daarvoor hoort op die plek te liggen waar al deze belangen samenkomen. Die verantwoordelijkheid , omdat ook sales, product development en zelfs de keuze voor partners in het ecosysteem allemaal belangrijke puzzelstukken zijn in de uiteindelijke optimale klantbeleving. Wij komen daarom tot de conclusie dat de verantwoordelijkheid voor de klantbeleving belegd moet worden op de meest centrale plek: bij de directie. Of nog mooier misschien is als dit bij een specifiek hiervoor bedoelde functie ligt: de Chief Customer Officer, een executive functie direct onder de CEO. Alleen door acties te coördineren vanuit één centrale klantstrategie, is er voldoende overzicht en mandaat om te zorgen voor de beste beleving van jouw klanten met jouw product of dienst.

Vergeet hierbij niet dat medewerkers zich moeten herkennen in de missie om de klantbeleving te verbeteren. Zorg er dus voor dat men goed begrijpt wat de klantstrategie is en wanneer deze succesvol is. Als de strategie begrepen wordt kan men ook zelf gaan geloven dat het mogelijk is om succesvol te zijn. Een mantra kan hierbij erg goed helpen. Coolblue werkt bijvoorbeeld met “Alles voor een glimlach“, Sungevity met “an insane customer experience“. Een mantra helpt als ijkpunt (“Doen we nu wel alles voor een glimlach? Of kan ik nog een stapje bij zetten?”) en als onderlinge reminder en motivator. Zorg er echter wel voor dat mensen het mantra omarmen en er in geloven, anders is de kans aanwezig dat het eerder een grapje dan een effectief middel wordt.

3. Zorg voor goed samenspel binnen de organisatie

Voor zo’n optimale klantbeleving is van marketing en communicatie, sales, productontwikkeling en zelfs het kiezen van de juiste partners in het ecosysteem. Strategieën en bedrijfsprocessen moeten op elkaar afgestemd zijn, niet alleen over de grenzen van bedrijfsonderdelen, maar zelfs over de grenzen van de organisatie. Een uitmuntende klantbeleving bieden wordt een leidend principe, dat van doorslaggevend belang is bij de keuze van bedrijfsmodellen waarmee je je organisatie vormgeeft.

Het boek “The Cluetrain Manifesto leerde ons al in 1999 om markten als conversaties te zien. Conversaties waarin de mening over je organisatie wordt gevormd. Veel organisaties maken daarom sindsdien de stap om met een menselijke, oprechte stem in die conversaties deel te nemen. Eerlijkheid, vertrouwen en een verhaal dat past bij de klant blijken een belangrijke invloed te hebben op klantbeleving (Kees Jacobs en Mark Taylor, 2017). De kunst van een goed verhaal vertellen helpt daarbij om een onderscheidende klantbeleving neer te zetten.

4. Ga vandaag al aan de slag voor een betere klantbeleving

Zelfs als in jouw organisatie de verantwoordelijkheid voor de klantbeleving nog niet bij de directie ligt en er ook geen Chief Customer Officer is, kun je toch al een stappen in de goede richting zetten:

Klanten zouden altijd in het hart en hoofd van je organisatie (en iedereen die er werkt) moeten zijn. We hopen dat we aan het denken hebben gezet en pragmatische aandachtspunten hebben gegeven om ervoor te zorgen dat je jouw klanten zo goed mogelijk kunt helpen.

Verder praten?

Dit onderwerp vinden wij erg interessant: we zouden het geweldig vinden als organisaties in de breedte aan de slag gaan met het verbeteren van de klantbeleving. Aarzel dus niet om contact met ons op te nemen wanneer je meer wilt weten, je vragen of opmerkingen hebt over dit artikel of hierbij hulp nodig hebt.

Jeroen Grit

Managing partner

Jeroen Grit is managing partner en de User Experience lead binnen GriDD. Zijn kracht ligt in het formuleren van digitale tactiek en het vertalen naar een geweldig user experience-concept. Het in balans brengen en houden van de eisen van de gebruiker en opdrachtgever en hun omgeving is daarbij één van zijn kwaliteiten. Jeroen heeft een passie voor het ontcijferen van complexe materie en het omzetten van deze materie naar duidelijke sturing voor de technische en visuele realisatie, zowel in information architecture als ook in interaction design.

Robert Slagter

Associate principal

Robert Slagter is associate principal voor GriDD en eigenaar van MinDig. Hij adviseert en begeleidt organisaties rondom complexe procesvraagstukken, digitaal samenwerken en enterprise architectuur. Hij heeft Informatica en Cognitieve Ergonomie gestudeerd en is gepromoveerd op een groupware-ontwerp dat om kan gaan met veranderende manieren van samenwerken. Die combinatie van weten hoe een mens intuïtief met informatie omgaat en hoe een systeem daarbij kan ondersteunen, is de rode draad in zijn werk.

Bronnen en achtergrond